Pracownik, nasz pan

W czasach epoki Milenialsów i rynku pracownika employer branding umożliwiający kształtowanie wizerunku firmy staje się dla nich zabójczo ważnym narzędziem. Te, które postawią na budowanie wizerunku, wyrobią sobie dobrą markę jako pracodawca, będą wygrywały w walce konkurencyjnej.

Czerwony kabriolet, złoty zegarek i krawat w misie to przeżytki. Fasadę młodości pomagają dzisiaj podtrzymać najnowsze sprzęty do nurkowania, wspinaczki, jazdy na rowerze, kite’a lub weekendowe skoki na spadochronach i odmierzanie kalorii w modnych aplikacjach. W dbaniu o siebie i uprawianiu sportu nie ma nic złego, przeciwnie – to znacznie lepszy trend niż polegiwanie na kanapie i zajadanie stresu odgrzewaną pizzą. Jednak wraz z pojawieniem się kryzysu wieku średniego aktywność fizyczna lub dbanie o własny wygląd zaczynają być traktowane ze śmiertelną powagą – ścieżka rowerowa staje się prywatnym torem wyścigowym, a każdy spacer jest treningiem wzbogaconym o wypady i pompki.

Milenialsi, liderzy przyszłości

Wspomniani wyżej Milenialsi – najnowsza i najmłodsza grupą na rynku pracy – miewają nienajlepszą opinię. Utarło się przekonanie, że są roszczeniowi i aroganccy. Mają spore wymagania, choć nie potrafią udowodnić swojej wartości i przydatności za pomocą rezultatów. Krótko mówiąc: Milenialsi to czarny sen pracodawcy.

To oczywiście generalizacja. Więcej mówią badania. Jak wynika z raportu Deloitte z 2015 r. „Pierwsze kroki na rynku pracy. Liderzy przyszłości” praca zawodowa jest dla Milenialsów dopiero na trzeciej pozycji w hierarchii wartości. Odłóżmy na bok oceny, czy to zasługuje na krytykę, czy przeciwnie. Warto jednak zauważyć coś innego. Deloitte podzieliło Milenialsów na cztery grupy (tytanów, alpinistów, umiarkowanych i sceptyków). W trzech pierwszych kategoriach dziewięciu na 10 respondentów zadeklarowało, że pracowałoby nawet gdyby nie potrzebowało pieniędzy. A to już dla pracodawcy powinno zabrzmieć ciekawie.

Praca jest dla tych młodych ludzi okazją do samorozwoju, poszerzania horyzontów, a także kontaktów z inspirującymi osobami. Jak pokazuje tegoroczna edycja raportu Deloitte najważniejszym czynnikiem przy wyborze miejsca pracy są więc możliwości rozwoju i zyskania nowych umiejętności (51 proc.), dobra atmosfera w pracy i relacje z innymi.

To wszystko są takie cechy i priorytety, które można wykorzystać na rzecz firmy – jeśli tylko umiejętnie sprawę rozegrać. W dalszej części tekstu pokazujemy kilka kart przetargowych, które powinien mieć w talii każdy pracodawca starający się przekonać Milenialsów do swego zespołu.

Firma korzystna dla świata

Milenialsi są otwarci na zmiany i dlatego częściej niż pokolenie ich rodziców zmieniają zatrudnienie. Nie lubią długich kontraktów i uwiązywania się na całe życie w jednym miejscu. Jednym z kluczowych elementów w ich życiowej układance staje się tzw. ekonomia współdzielenia (sharing economy) – często lepiej po prostu z czegoś korzystać, gdy trzeba, niż posiadać to na własność. Stąd popularność serwisów muzycznych takich jak Spotify, szybkich wynajmów pokoju przez AirBnB, usług takich firm jak Panek czy 4mobility wypożyczających samochód na minuty bądź serwisu BlaBlaCar, za którego pomocą ludzie mogą dzielić przejazdy na dalsze odległości.

Dla pracodawcy wniosek jest prosty – budowanie wizerunku wiąże się z wpisaniem się w świadomości pracowników i kandydatów w ten trend. Temu służą działania przykładowo banku ING, który współdzielenie uczynił jednym z fundamentów swojej strategii employer brandingowej. Zaczęło się od Tygodnia Zrównoważonego Transportu, kiedy to wśród pracowników promowano carpooling – wspólne dojazdy do pracy. Później w firmie pojawiła się nawet platforma złożona z 29 najpopularniejszych wspólnych tras, którymi pracownicy podróżują do biura, dzieląc auta. W ING dzielić się mogą także rowerami. W 12 biurach jest ich w sumie 60. A jeśli przyjeżdżają do pracy na swoich jednośladach, to mogą je przypiąć do firmowych stojaków.

ING stara się także kreować wizerunek jako dbająca o środowisko, angażująca się w elektromobilność na arenie krajowej (ma jeszcze w tym roku uruchomić wraz z Tauronem usługi carsharingu), a także promująca oszczędzanie energii na skalę firmową. Dlatego sami pracownicy zadbali o szerzenie wiedzy na temat rozsądnego korzystania z klimatyzacji latem i ogrzewania zimą. Firma za cel postawiła sobie zmniejszenie zużycia papieru i wody, a także śladu węglowego, przez energooszczędne technologie i zakup zielonej energii.

Wszelkie tego typu eko-inicjatywy wpływają na postrzeganie pracodawcy i tworzenie jego wizerunku. A gdy wrócimy do wartości wyznawanych przez Milenialsów, zauważymy, że ważna dla nich jest odpowiedzialność społeczna, bo odpowiedzialni są sami młodzi (63 proc. z nich oddaje pieniądze na organizacje charytatywne, 43 proc. bywa wolontariuszem, a 52 proc. podpisywało społeczne petycje). To znaczy, że nie zechcą pracować w firmie – trucicielu środowiska czy w przedsiębiorstwie wyzyskującym biedne kraje. Ich zdaniem nowoczesna firma skupia się bowiem nie tylko na generowaniu jak największego zysku, ale również winna  pozytywnie wpływać na otoczenie. Praca nad takim wizerunkiem to pierwszy filar strategii employer brandingu dorastającej do potrzeb współczesności.

Pracownik traktowany jako klient

Napisanie fascynującej opowieści o pracy w firmie to jedna sprawa. Drugą i o wiele trudniejszą jest zbudowanie rzeczywistości, która faktycznie do tej historii dorasta. Wiadomo np. że ludzie chcą pracować w firmach, których produkty im się podobają. W tym przypadku dwie marki – konsumencka i pracodawcy – zlewają się w jedno. Ale realia mogą okazać się boleśnie odmienne od oczekiwań. Znamy takie przykłady także z Polski – w swoim czasie duże problemy wizerunkowe, jeśli chodzi o employer branding, dotknęły CD Projekt RED. Kandydaci do pracy w warszawskiej spółce, głównie fascynaci gier, oczekiwali kreatywnej wycieczki w świat Wiedźmina, a otrzymali stresujące nadgodziny. Stworzyli doskonałą grę, ale wielu z nich miało zarzuty do samego środowiska pracy, które nie dorosło do ich wyobrażeń.

Takie przypadki są powszechne. Jak wynika z badania KRC Research 53 proc. pracowników jest zdania, że ich pracodawcy nie zapewniają im takiego doświadczenia, jakie obiecywali na początku. Na to mityczne „doświadczenie” składa się wiele czynników, m.in. proces onboardingowy, czyli sposób wprowadzenia w strukturę firmy czy sposób rozwiązywania problemów, gdy te się pojawią. Także tych trywialnych, codziennych. Liczy się nie tylko to, jak w firmie układana jest ścieżka rozwoju, ale też to, jak szybko dział komputerowy naprawi służbowego laptopa po infekcji złośliwym oprogramowaniem…

Drugim filarem employer brandingu w dzisiejszych czasach staje się więc wewnątrzfirmowy odpowiednik customer experience. Inaczej mówiąc: firmy powinny zacząć traktować swoich pracowników na równi z klientami. Nie ma przypadku w tym, że najlepsze marki świata jak Apple, Microsoft czy Google, wywodzące się ze świata technologii, są również najlepszymi pracodawcami. Wynika to z ich holistycznego podejścia i troski o doświadczenie tak klienta, jak i pracownika.

Kierunek: satysfakcja

Przy Google’u warto na chwilę się zatrzymać, bo rekrutacja w tej firmie obrosła ogromną liczbą mitów. Kandydat przechodzi pięć rozmów – jedna po drugiej. W czasie każdej z nich oceniana jest  jego tzw. googliness, czyli połączenie analitycznego myślenia z dopasowaniem kulturowym. Na przyszłych pracowników czekają zarówno zagadki logiczne, jak i zwykła, przyjacielska rozmowa. Czasem Google opłaca nawet kandydatowi przejazd do swojego najbliższego biura i zakwaterowanie w hotelu, aby podczas spotkania rekrutacyjnego był on wypoczęty i dał z siebie jak najwięcej.

Każdego roku Google dostaje milion aplikacji, a zatrudnia jedynie kilkanaście tysięcy osób. To proporcja, o której każda korporacja może pomarzyć. Jak firma z Doliny Krzemowej doprowadziła do tak ogromnej konkurencji o miejsce w swoich szeregach?

Pierwszą odpowiedzią jest zapewne rozmach produktów, nad którymi pracują Googlerzy. Każdego dnia z tworzonych przez nich narzędzi korzystają miliony ludzi, którzy doceniają prostotę i logikę połączenia wszystkich aplikacji w jeden ekosystem.

Ale ta odpowiedź to nie koniec. Google realizuje chyba najbardziej zdumiewający i szeroko zakrojony projekt obliczony na badanie i zwiększanie satysfakcji pracowników. Nie dotyczy on bynajmniej kwestii rozmieszczenia rekreacyjnych zjeżdżalni w firmie, rozszerzenia menu darmowej stołówki czy zwiększenia ilości czasu poświęcanego przez pracowników na własne, autorskie projekty. gDNA – bo tak się nazywa – reprezentuje naukowe podejście do czynników wpływających na zadowolenie pracownika.

Według Google’a, każdy pracownik lokuje się gdzieś na linii między tzw. segmentatorami, a integratorami. Ci pierwsi nie mają problemu z oddzieleniem czasu pracy od czasu prywatnego. Po wyjściu z biura nie odbierają telefonów, ani nie sprawdzają maili. Integratorzy, dla odmiany, nie potrafią się odciąć od spraw zawodowych. Nawet z łóżka, przed pójściem spać, odpowiadają na pytania kolegów z pracy czy komentują zmiany w projektach.

Ci drudzy stanowią znaczną większość. Ale tryb always connected wcale im nie służy – okazuje się, że często chcą uwolnić się od tych nawyków. I wtedy firma im pomaga. Właśnie dla nich w dublińskim biurze Google’a organizowana jest akcja „Dublin Goes Dark”, w czasie której pracownicy zostawiają swoje gadżety na biurkach, kiedy wychodzą do domu. Pozwala im to na bezstresowe przeżycie wieczoru i powrót do pracy z naładowanymi akumulatorami.

To tylko przykład. Do gDNA zaangażowano 4 tys. Googlerów, którzy każdego roku są dwukrotnie badani pod kątem stosunku do kultury pracy, projektów, współpracowników i generalnych relacji w biurze. Prowadzący badanie naukowcy chcą w długim okresie porównywać odpowiedzi ze zmianami zawodowymi respondentów – takimi jak zakres odpowiedzialności czy efektywność. Autorzy badania szukają bowiem odpowiedzi nie tylko na pytania dotyczące kwestii zbalansowania pracy i życia prywatnego. Są też inne: jak utrzymać wydajność przez lata i zmaksymalizować szczęście?; jak rodzą się pomysły i jak umierają?; jak powinien być zbudowany zespół, aby odnosił sukcesy? Wyniki mają pozwolić na opracowanie najlepszych praktyk zwiększających satysfakcję pracowników.

Inwestycje w tego typu długofalowe projekty czy elementy wizerunku nie dla każdej firmy są możliwe. Ale ten przykład wiele mówi, jeśli chodzi o źródła renomy Google’a jako pracodawcy. I pokazuje kolejny kierunek działań employer brandingowych: na satysfakcji pracowników firmie musi naprawdę zależeć.

Nic o nas bez nas

Jednym z najoryginalniejszych dziś biur w Polsce może pochwalić się Grupa Pracuj. Jakiś czas temu firma przeprowadzała się do nowej lokalizacji. Wtedy w proces projektowania nowych przestrzeni biurowych postanowiła włączyć swoich pracowników, wychodząc z założenia, że kto lepiej dopasuje je do swoich oczekiwań i potrzeb, niż sami przyszli użytkownicy? Pracownicy spotykali się więc na warsztatach, gdzie wspólnie z zatrudnionym architektem decydowali o klimacie i nastroju biura, salkach konferencyjnych czy meblach.

Efekt jest spektakularny. Weźmy choćby różnorodność sal konferencyjnych. Mamy tu sale w klimacie Star Treka i Wiedźmina, które sąsiadują z przestrzeniami, gdzie motywem przewodnim są karaibskie plaże czy bokserski ring. Mogą one pomieścić kilku pracowników, których kreatywna przestrzeń winna pobudzać do wymiany myśli. W razie konieczności ściągnięcia połowy biura w jedno miejsce powstały zaś amfiteatry, złożone z półokrągłej przestrzeni dla widowni i sceny dla prezentera. Meble w amfiteatrach, salkach i nawet w otwartej przestrzeni biurowej również zostały wybrane przez pracowników. Najwięcej uwagi poświęcili oni fotelom – w końcu to mebel, na którym spędzają kilka godzin każdego dnia.

Oddanie odpowiedzialności za wygląd nowego biura w ręce pracowników pokazuje dużą dozę zaufania, jaką obdarzył ich zarząd. Oczywiście, przez cały czas nad projektem czuwał architekt, który przekładał fantazje fanów komiksu czy serialu na rzeczywistość i dbał o spójność wizji, ale to pracownicy stali za ogólną koncepcją.

– Zależało nam, aby tak dopasować nową przestrzeń biurową, by zachodzące w niej interakcje między pracownikami wpływały nie tylko na realizację celów zawodowych, ale również kształtowały więzi społeczne między nami – mówiła Alicja Janowska, kierownik administracji w Grupie Pracuj w rozmowie z serwisem Spider’s Web.

Jest to przykład tego, jak osiągnąć wiele korzyści za pomocą jednego zabiegu. Samo wspólne projektowanie przestrzeni i spędzanie czasu buduje w firmie społeczność. Wygodne i efektowne biuro podnosi komfort pracy i zadowolenie pracowników. Przestrzeń zaprojektowana tak, że sprzyja relacjom w firmie i niewymuszonym kontaktom „szeregowych programistów czy marketingowców” z zarządem – daje szanse na nieoczekiwane innowacje, które mogą przecież rodzić się na każdym szczeblu hierarchii (przykładem może być inicjatywa wewnętrznych, networkingowych śniadań, kiedy to „junior” z rogalikiem w ręku może w nieformalny sposób przedstawić swoją ideę dyrektorowi).

A to, jakie znaczenie dla employer brandingu i utożsamiania się z firmą ma zbudowanie u jej  pracowników poczucia, że w tak dużym stopniu współuczestniczą w jej decyzjach – wydaje się oczywiste. Dla utrzymania pracowników takie działania mogą wykazywać tym większą skuteczność, im bardziej zawodzą konwencjonalne metody, np. podnoszenie pensji.

Fajerwerki nie wystarczą

Niezależnie od nawet najskuteczniejszej polityki utrzymywania w firmie lojalnych pracowników, nieodzowne w każdej firmie jest rekrutowanie nowych. Najlepiej tak, by mieć jak największy wybór i szansę odsiania dla siebie najlepszych – co w realiach rynku pracownika (jeśli nie jest się Google) bywa niełatwe. Jednym z rozwiązań tego problemu może być kreatywność.

Po nią właśnie sięgnęła szwedzka Ikea, która otwierając nowe sklepy w Australii, zmagała się z problemem braku pracowników. Poradziła sobie z nim, dodając do każdego zamówienia od klienta pewne dodatkowe materiały. Wzorowane były na typowych dla szwedzkiej firmy obrazkowych instrukcjach samodzielnego składania mebli, ale tym razem opisywały proces rekrutacji.  „Samodzielne składanie kariery” przyniosło australijskiej filii ponad 4 tys. aplikacji. Co 16. z nich zakończyła się zatrudnieniem kandydata.

Innym przykładem kreatywnej kampanii, tym razem z polskiego podwórka, jest pomysł agencji Hypermedia Isobar. Sprowadziła ona do swojego biura interaktywnego robota – zdalnie sterowany łazik umożliwiał kandydatom na pracowników zdalne zwiedzanie biura agencji.  Kierując nim z domowych pieleszy eksplorowali zakamarki biura i nawiązywali pierwsze znajomości. W ten sposób poznawali kulturę pracy i na własne oczy przekonywali się, że firma stawia na innowacje.

Patrząc na tego typu efektowne przykłady nie można jednak zapominać, że employer branding to nie pojedyncze kampanie, a codzienna praca i budowanie wizerunku. Te pierwsze niewątpliwie pozytywnie wpływają na postrzeganie pracodawców, ale kilka akcji w roku nie wystarczy. Employer branding musi być elementem całościowej strategii rozwoju firmy, na pograniczu marketingu i HR-u. W polskich firmach nie zawsze jest to rzeczywistością. Połowa z nich deklaruje, że nie posiada strategii na kształtowanie wizerunku pracodawcy. Co gorsza, 21 proc. nic nie robi z tym faktem.

Pewne zmiany na lepsze jednak widać. Firmy, które przekonają się, że przemyślany employer branding pomaga przyciągać lepszych kandydatów, sprawiać, że w pracy czują się dobrze i zatrzymywać ich na dłużej, będą znajdowały naśladowców. Bo jest to przecież sytuacja win-win.