Pracownik, nasz pan #2

Napisanie fascynującej opowieści o pracy w firmie to jedna sprawa. Drugą i o wiele trudniejszą jest zbudowanie rzeczywistości, która faktycznie do tej historii dorasta. Wiadomo np. że ludzie chcą pracować w firmach, których produkty im się podobają. W tym przypadku dwie marki – konsumencka i pracodawcy – zlewają się w jedno. Ale realia mogą okazać się boleśnie odmienne od oczekiwań. Znamy takie przykłady także z Polski – w swoim czasie duże problemy wizerunkowe, jeśli chodzi o employer branding, dotknęły CD Projekt RED. Kandydaci do pracy w warszawskiej spółce, głównie fascynaci gier, oczekiwali kreatywnej wycieczki w świat Wiedźmina, a otrzymali stresujące nadgodziny. Stworzyli doskonałą grę, ale wielu z nich miało zarzuty do samego środowiska pracy, które nie dorosło do ich wyobrażeń.

Takie przypadki są powszechne. Jak wynika z badania KRC Research 53 proc. pracowników jest zdania, że ich pracodawcy nie zapewniają im takiego doświadczenia, jakie obiecywali na początku. Na to mityczne „doświadczenie” składa się wiele czynników, m.in. proces onboardingowy, czyli sposób wprowadzenia w strukturę firmy czy sposób rozwiązywania problemów, gdy te się pojawią. Także tych trywialnych, codziennych. Liczy się nie tylko to, jak w firmie układana jest ścieżka rozwoju, ale też to, jak szybko dział komputerowy naprawi służbowego laptopa po infekcji złośliwym oprogramowaniem…

Drugim filarem employer brandingu w dzisiejszych czasach staje się więc wewnątrzfirmowy odpowiednik customer experience. Inaczej mówiąc: firmy powinny zacząć traktować swoich pracowników na równi z klientami. Nie ma przypadku w tym, że najlepsze marki świata jak Apple, Microsoft czy Google, wywodzące się ze świata technologii, są również najlepszymi pracodawcami. Wynika to z ich holistycznego podejścia i troski o doświadczenie tak klienta, jak i pracownika.

Przy Google’u warto na chwilę się zatrzymać, bo rekrutacja w tej firmie obrosła ogromną liczbą mitów. Kandydat przechodzi pięć rozmów – jedna po drugiej. W czasie każdej z nich oceniana jest  jego tzw. googliness, czyli połączenie analitycznego myślenia z dopasowaniem kulturowym. Na przyszłych pracowników czekają zarówno zagadki logiczne, jak i zwykła, przyjacielska rozmowa. Czasem Google opłaca nawet kandydatowi przejazd do swojego najbliższego biura i zakwaterowanie w hotelu, aby podczas spotkania rekrutacyjnego był on wypoczęty i dał z siebie jak najwięcej.

Każdego roku Google dostaje milion aplikacji, a zatrudnia jedynie kilkanaście tysięcy osób. To proporcja, o której każda korporacja może pomarzyć. Jak firma z Doliny Krzemowej doprowadziła do tak ogromnej konkurencji o miejsce w swoich szeregach?

Pierwszą odpowiedzią jest zapewne rozmach produktów, nad którymi pracują Googlerzy. Każdego dnia z tworzonych przez nich narzędzi korzystają miliony ludzi, którzy doceniają prostotę i logikę połączenia wszystkich aplikacji w jeden ekosystem.

Ale ta odpowiedź to nie koniec. Google realizuje chyba najbardziej zdumiewający i szeroko zakrojony projekt obliczony na badanie i zwiększanie satysfakcji pracowników. Nie dotyczy on bynajmniej kwestii rozmieszczenia rekreacyjnych zjeżdżalni w firmie, rozszerzenia menu darmowej stołówki czy zwiększenia ilości czasu poświęcanego przez pracowników na własne, autorskie projekty. gDNA – bo tak się nazywa – reprezentuje naukowe podejście do czynników wpływających na zadowolenie pracownika.

Według Google’a, każdy pracownik lokuje się gdzieś na linii między tzw. segmentatorami, a integratorami. Ci pierwsi nie mają problemu z oddzieleniem czasu pracy od czasu prywatnego. Po wyjściu z biura nie odbierają telefonów, ani nie sprawdzają maili. Integratorzy, dla odmiany, nie potrafią się odciąć od spraw zawodowych. Nawet z łóżka, przed pójściem spać, odpowiadają na pytania kolegów z pracy czy komentują zmiany w projektach.

Ci drudzy stanowią znaczną większość. Ale tryb always connected wcale im nie służy – okazuje się, że często chcą uwolnić się od tych nawyków. I wtedy firma im pomaga. Właśnie dla nich w dublińskim biurze Google’a organizowana jest akcja „Dublin Goes Dark”, w czasie której pracownicy zostawiają swoje gadżety na biurkach, kiedy wychodzą do domu. Pozwala im to na bezstresowe przeżycie wieczoru i powrót do pracy z naładowanymi akumulatorami.

To tylko przykład. Do gDNA zaangażowano 4 tys. Googlerów, którzy każdego roku są dwukrotnie badani pod kątem stosunku do kultury pracy, projektów, współpracowników i generalnych relacji w biurze. Prowadzący badanie naukowcy chcą w długim okresie porównywać odpowiedzi ze zmianami zawodowymi respondentów – takimi jak zakres odpowiedzialności czy efektywność. Autorzy badania szukają bowiem odpowiedzi nie tylko na pytania dotyczące kwestii zbalansowania pracy i życia prywatnego. Są też inne: jak utrzymać wydajność przez lata i zmaksymalizować szczęście?; jak rodzą się pomysły i jak umierają?; jak powinien być zbudowany zespół, aby odnosił sukcesy? Wyniki mają pozwolić na opracowanie najlepszych praktyk zwiększających satysfakcję pracowników.

Inwestycje w tego typu długofalowe projekty czy elementy wizerunku nie dla każdej firmy są możliwe. Ale ten przykład wiele mówi, jeśli chodzi o źródła renomy Google’a jako pracodawcy. I pokazuje kolejny kierunek działań employer brandingowych: na satysfakcji pracowników firmie musi naprawdę zależeć.